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干嘉偉:突破To B銷售管理天花板

時間: 2019-11-20 18:09:36 來源:   網友評論 0
  • 坦白說,這次在榕匯分享,是我目前為止準備時間最長的一次。一是大家會前提問很踴躍;二是雖然都圍繞To B業務,但實際上大B、小B切入點很不一樣,所以花了大量時間思考如何在有限的時間里盡可能把觀點分享出來,也希望能更有針對性。

本文根據干嘉偉在高榕資本榕匯的內部分享實錄整理而來。

來源:高榕資本(ID:banyancapital)


坦白說,這次在榕匯分享,是我目前為止準備時間最長的一次。一是大家會前提問很踴躍;二是雖然都圍繞To B業務,但實際上大B、小B切入點很不一樣,所以花了大量時間思考如何在有限的時間里盡可能把觀點分享出來,也希望能更有針對性。


01

To B業務的基本思考框架

當我們在談論To B業務時,首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三個要素是——潛在客戶數、客戶分布和定價。相反,在談論To B業務時,單純地談“大客戶”和“中小客戶”意義不大,因為每個人對大小的定義不同。你眼中的大客戶,對別人來說可能是小客戶。

1

潛在客戶數

做To B業務,首先要思考你切的市場有多少潛在客戶數。如果你的潛在客戶數是三位數或者勉強跑到四位數,市場規模可想而知。假設有1000家潛在客戶,單個客戶年營收100萬很多了,那么最大是10億的市場。而且一家客戶年營收100萬意味著什么?意味著有很大的不確定性。



對比來看,美團的客戶數保守說有1000萬,每家客戶年營收1萬,那也有1000億的市場規模,客戶的可控性也高得多。
 

潛在客戶數是決定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。

2

客戶分布

即你的客戶以什么樣的密度在分布著。以阿里和美團的客戶分布情況來對比。原來我在阿里,大量客戶是開發區里的制造型企業,客戶之間的平均距離是2-3公里,阿里一位成熟的銷售人員可以覆蓋和服務的客戶數是50-70家。而美團2016年每位銷售可以覆蓋的客戶數達到了250家。

 
阿里與美團的IT系統、管理水平是差不多的,那效率的差異是什么導致的?是客戶分布導致的。因為美團的業務是本地生活,客戶集中分布在市內,一個mall進去可能就有20家客戶。
 
所以,你的客戶分布情況如何,例如是否有明顯的聚集效應、是全國平均分布還是有較強的地域性,都決定了作業模式和銷售組織的設計。
 

而中國之所以出現地推這個行業,是因為中國潛在客戶數絕對值大、分布密度又高,地推模式使銷售的有效作業時間可以最大化。直銷這個行業的核心價值就在于與客戶有效接觸的時間。

3

定價

定價非常重要,定價要從很多角度來看。一方面,定價不是越高越好,因為高定價會對招聘、培訓、標準化、規模化擴張、客戶回款周期等帶來不利影響;定價肯定也不是越低越好,因為有些產品對客戶而言,收1萬不見得比收4萬要快,而且定價高可以提供更好的服務、讓客戶更滿意。

 
To B業務的定價其實不能用傳統的經濟學視角來分析。To B業務既不是按照成本來定價,也不是根據競爭定價。To B業務的定價要與你的潛在客戶數、客戶分布相匹配,定價既要能夠保證合理的銷售速度,又要有足夠的利潤流向銷售渠道。
 
每位銷售人員每年帶來100萬的營收,是一個比較好的參考標準。平均拿出25萬給到銷售,剩下的75萬可以投入做產品研發、做客戶服務,公司還有利潤,To B就是這么一門生意。
 
總結一下,思考To B業務的基本邏輯框架是:你切入了一個怎樣的市場,這個市場規模有多大;客戶分布決定了銷售效率,決定了一位銷售能覆蓋多少客戶;定價既要保證合理的銷售速度,也要為銷售渠道提供足夠的利潤。


02

如何找到業務規模化擴張路徑


做To B業務,經常有人問這樣的問題:增長遇到瓶頸怎么辦?總部所在城市增長快,其他城市增長慢怎么辦?我認為,這些問題的本質是沒有找到業務規模化擴張的路徑。
 
2011年11月,我剛去到美團,正是“千團大戰”最激烈的時候,作為COO我負責的是供應鏈、銷售和增長。但最初幾個月,我并沒有做具體的管理工作,而是到處去問一線人員和中高層管理人員:在美團如何成為一名銷冠?
 
我當時的邏輯是,如果可以找到可復制的成為銷冠的路徑,就通過管理把其他人復制成銷冠。當時美團有一千多人,一定有牛人;只要找到那個人,其他人都來學習他就可以了,這就是管理。
 
那么如何成為一名銷冠?當時我收集到各種各樣的答案,有人說是勤奮,有人說是臉皮厚,比較多的一個說法是“消費感好”。所謂消費感好,意思是團購套餐要賣爆,需要銷售懂得搭配一個好的套餐。但消費感很難量化和定義,不可規模復制。我怎么培訓員工呢?不可能讓他們上班就去下館子,不現實。
 
最后我們發現,與業績相關系數最高的是什么?就是供給數,說白了就是團購單量。
 
2012年美團開年會的時候,我和同事說,2012年我們就做一件事——“狂拜訪、狂上單”。
 
對于大規模團隊的銷售而言,需要足夠簡單,不要繞彎子。“狂拜訪、狂上單”這6個字很明確,關鍵動作(拜訪)和結果指標(上單)都有了,態度也有了,就是“狂”。“狂”這個字很有畫面感,玩命、拼命、猛,都不如“狂”。


經過一年時間,美團就把競爭對手遠遠甩在后面。
 
我在美團期間,也沒有按行業劃分銷售人員,而是要求“見門就進”,因為直銷真正的專業度就是拜訪量,行業的差異性不是壁壘。
 
小結一下,當時美團先找到了與最終業績相關系數最高的指標——供給,再通過“狂拜訪、狂上單”提高供給數,從而找到了業務規模化擴張的路徑。


03

To B銷售組織兩個關鍵問題

1

自營VS渠道?

  • 早期自營打樣

 
很多創業公司關注一個問題,銷售是自營還是找渠道合作。我對初創公司的建議是,早期老老實實自營打樣,真正知道銷售效率如何,過程中也能了解客戶的真正需求。
 
對于渠道商,創業公司不要心存不切實際的幻想,花了很多力氣在條款和YY上,最后發現渠道商沒有認真幫你銷售。原因很簡單,因為渠道本質上就是要掙錢,不可能因為你是創業公司、很有前途,就和你“共度時艱”。
 

  • 打磨期、非標、低毛利產品慎用渠道

 
產品打磨期,尚未完全了解市場的真正需求,產品也要經常調整,這時候交給渠道商,對雙方而言風險都很大。
 
非標就是指以前市場上沒有出現過同類產品和服務,不能指望代理商幫你趟出一條路。
 
低毛利產品,需要很高的管理水平和效率才有可能是賺錢的生意,渠道商虧錢、你虧得更多。
 

實際上,這些事情在“千團大戰”的時候都發生過。當時團購還不掙錢,有團購公司想:自己擴張需要快速招銷售,招完還要培訓,培訓完也不一定掙錢,既然這樣不如找代理。但實際上代理并不會去真正幫你趟路子,權利和義務都是對等的。所以2011、2012兩年,我在美團最大的價值就是跟王興說,我們啥也別干,就做自營。

2

如何設計提成制度

有關To B銷售提成制度的設計,有3點基本框架。

 

  • 目標薪酬

 
什么是目標薪酬?和你公司本身的情況沒有關系,要看所在國家、地區、城市、該行業同類崗位的社會均值收入,這與地方房價、物價、工作性質等密切相關。
 
制定目標薪酬時首先需要考慮的問題是,在某地、做某一工作,多少錢的薪資是有競爭力的,這是目標薪酬。
 

  • 固浮比

 
固浮比,指的是底薪與提成的比例。對于創業公司而言,固浮比越低、成本越低;但固浮比太低招不到人,要設計在一個合理的水平。較低的固浮比可以讓好壞差距拉大,刺激管理杠桿。


 
回過頭看,管理和組織的杠桿是什么?如果能把平均50分的組織,通過管理、系統提升和產品封裝迅速提升到80分,中間30分就是企業創造的價值,就是能夠賺錢的地方。
 

  • 費比

 
費比是指銷售和渠道成本占全部營收的比重。沒有所謂合理的費比,只能逐步改善、永無止境地去追求。從虧錢,到賺錢,再到巨賺,把多出的錢投入到流量、技術、品牌等等。
 
美團最開始不賺錢,2012年“狂拜訪、狂上單”,一年降了4次銷售提成。當時團隊怨聲載道,但費比降低后,多出來的錢可以用于買流量,買了更多流量后銷量就更高,之后有了更大的市場影響力、能拿到更好的供給、要求更高的毛利。銷量增加之后,盡管提成下降,但兩項相乘,銷售人員的總體收入上升,這就是良性循環。
 
對于創業公司而言,“354”更有意義,即3個人干5個人的活拿4個人的錢。需要付出比同行更多,但是如果能達到要求,就可以拿到有足夠尊嚴的收入。而且經過這樣的訓練,以后在市場上的身價不一樣。


04

突破To B銷售管理天花板
 

1

如何突破銷售管理人員的瓶頸

很多人問有關銷售管理人員的問題,包括銷售管理人員是外部招聘還是內部培養,具備哪些特點算是優秀的銷售管理干部,如何培訓銷售管理人員,等等。

 

  • 難度和規模決定平均管理水平

 
首先要明確一點,是銷售管理的難度和規模決定了平均管理水平。
 
什么是銷售管理的難度?以電銷和直銷(地推)為例對比,電銷的管理難度就比直銷低。電銷的呼叫中心是相對標準化的,相對更易管理,銷售水平偏差不會太多,分布呈紡錘狀;直銷銷售上班就出去跑客戶了,管理起來更難,而且銷售好壞差別非常大,分布呈金字塔狀。
 
銷售管理的規模也決定了管理水平。就像好的技術人員都是在大數據、高并發的情況下訓練出來的,銷售也是一樣。市場上大部分的銷售,所面對的潛在客戶數都是兩位數、三位數,上四位數的很少;活動半徑也多在本市、本省,很少遍及全國。而當客戶數達到了五位數、六位數,玩法完全不同。規模差距,決定了作業模式和管理水平根本上的差異。
 

  • 核心組織能力自建

 
再來談銷售管理人員是外部引進還是內部培養,我的答案是都要有,但有優先級。
 
如果你的潛在客戶數是五位數、六位數,那么市場上99%的銷售滿足不了你的訴求,內部也很難培養,必須要外部引進。從哪引進?目前中國To B行業銷售相對得到驗證和認可的三家公司——中大企業華為毫無疑問是No.1,中小企業是阿里和美團。
 
此外,人才要自上而下引進,不要從中間引進,方法論才適用整個公司,不會出現打架的情況。而且這個人一般都有曾經熟悉的同事,可以變成今天的戰友。
 
除了外部引進,核心組織能力自建也非常重要。有哪些辦法?
 
以下這幾點很簡單,但是非常管用。美團到店餐飲最多時候有15000名地推人員,就做了這幾件事。如果做到位,美團的80分肯定到了。
 
A.師徒制
 
如何培養潛在的管理人員?師徒制是一種很好的方式。新人進來除了主管,還有一位師父。第一有利于新人“活下來”,第二可以通過帶徒弟的方式,觀察師父是否有潛質成為管理人員。
 
B.M0(潛在管理人員)
 
如果這位師父“帶活”了兩個徒弟,說明有潛質,可以成為潛在管理人員,就是我們說的M0。平時可以參與一些管理工作,等到真正做管理的時候,不至于手忙腳亂。這個道理很簡單。
 
C.早啟動晚分享
 
這一點非常重要。如果銷售管理整天琢磨培訓、找一位厲害的培訓總監,那都是“神秘力量依賴癥”。縣官不如現管,“早啟動晚分享”才是真正靠譜的培訓。
 

每天下班前,主管把大家聚在一起,每個人分別分享一個亮點和一個可以改善的地方,這種方法比任何培訓都好。2015年我在美團,每晚要求看到城市經理發來的亮點總結,這種壓力會層層傳導下去。這件事是反人性的,必須抓。

2

銷售團隊基本管理問題 

  • 銷售團隊的培養和建設

 
今天談銷售團隊管理,有人會說90后、00后隊伍難帶了。但其實每個時代都有每個時代的問題;關鍵是時代在變,人性是不變的。對照馬斯洛人類需求的五個層次,可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被滿足,但還會有自我實現的需求,這是不變的。
 
管理不要刻舟求劍,管理就是和人打交道,要去理解人性。然后用制度去遏制人性惡的一面,激發人性好的一面。
 

  • 老銷售懈怠

 
有CEO問,公司工作時間長的老銷售出現懈怠怎么辦。這里也有一個基本的思考方向,即人均客戶數一定會達到一個動態平衡點。一位銷售一邊開發新客戶,一邊服務和維護老客戶,當老客戶有一定流失,需要再花精力開發新客戶,最終達到一個數值。
 
而這個動態平衡點,取決于客戶數規模、客戶分布、IT和管理水平。如果一家公司的動態平衡點是100家客戶,而老銷售服務的客戶數已經達到了110家,就不用再折騰了;如果只有50家,沒有達到平衡點、“未老先衰”,那就需要從管理和傭金設計兩頭使勁。比如壓低老客戶訂單的提成。
 

  • 銷售培訓

 
銷售培訓,主要是靠直接的管理人員,不要依賴培訓團隊。大家回想一下戰爭片,平時思想工作都是班長和老兵在做。
 
和依賴培訓類似,銷售管理做得不到位、業務沒做好,一些公司還會依賴市場部、依賴GR、依賴企業文化,這些都是“神秘力量依賴癥”。
 
To B的銷售是什么?一個好的銷售人員在客戶那里,他就代表了公司、代表了CEO,他既是銷售部,又是客服部、市場部,還是一個形象大使。
 
如何讓銷售人員做到這些?還是我剛才講的,做好“早啟動晚分享”和師徒制。很多方法不是別人不知道,只是你比別人更堅持、更用心。
 

  • 矩陣式管理

 
也有To B公司采用矩陣式管理,即在總部設立各事業部,在各區域設分公司。我的建議是,創業公司不要輕易玩矩陣式管理。內部會面臨趨利避害的人性,導致不同條線按照自己利益最大化去操作;外部則會面臨競爭壓力,分散后可能會面對不同的競爭對手。
 
矩陣式管理需要很成熟的企業去運作,需要有很好的系統、很好的管理文化和協同機制。創業公司還是要先做端到端的閉環。當下可能犧牲了一部分協同效應,但是要“先占市場,再擰毛巾”。


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